Cashflow-Management ist das System, das verhindert, dass selbst einem profitablen Unternehmen das Geld in der Kasse ausgeht, denn der Gewinn ist die Zahl auf der Rechnung, während der Cashflow das Geld ist, das tatsächlich auf Ihrem Konto landet. Ein Unternehmen, das Waren im Wert von 10.000 € mit 30 Tagen Zahlungsziel verkauft, seinem eigenen Lieferanten aber innerhalb von 15 Tagen bar bezahlen muss, kann auf dem Papier profitabel aussehen und trotzdem in dieser 15-Tage-Lücke eine leere Kasse haben. Dieses Paradox lösen Sie, indem Sie Zahlungsziele aufeinander abstimmen und einen wöchentlichen Cashflow-Plan führen.
Warum ist die Lücke zwischen Gewinn und Cashflow so trügerisch?
Die meisten Unternehmer glauben, es laufe gut, sobald sie in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung einen Gewinn sehen; das ist eine natürliche Annahme, da Gewinn das bekannteste Erfolgsmaß ist. Doch die Gewinn-und-Verlust-Rechnung folgt der periodengerechten Abgrenzung - sie erfasst den Moment des Verkaufs -, während die Cashflow-Rechnung den Moment erfasst, in dem das Geld tatsächlich auf dem Bankkonto oder in der Kasse ankommt. Je länger die Lücke zwischen diesen beiden Zeitpunkten (das Zahlungsziel), desto größer wird die Diskrepanz zwischen ausgewiesenem Gewinn und tatsächlichem Kassenbestand.
Diesen Unterschied zu übersehen, hat einen konkreten Preis: Der Unternehmer sieht einen Gewinn und trifft eine Investitionsentscheidung (neue Mitarbeiter, neue Ausstattung, Expansion), obwohl sich dieser Gewinn noch nicht in Bargeld verwandelt hat und in der Kasse kein echtes Geld dafür vorhanden ist. Um diesen Irrtum zu vermeiden, sollten Sie jeden Monat sowohl die Gewinn-und-Verlust-Rechnung als auch eine separate Cashflow-Rechnung betrachten; je weiter sich die Schere zwischen beiden öffnet, desto vorsichtiger sollten Sie sein - unabhängig davon, ob Ihr Unternehmen wächst oder nicht.
Warum geraten profitable Unternehmen in Liquiditätsengpässe?
Stellen Sie sich ein konkretes Szenario vor: Eine Möbelwerkstatt erzielt monatlich 15.000 € Umsatz bei einer Gewinnmarge von 25 % auf ihre Produkte; auf dem Papier erwirtschaftet sie also 3.750 € Gewinn im Monat. Die meisten Kunden zahlen jedoch mit Wechseln oder Schecks mit 45 Tagen Laufzeit, während die Werkstatt ihren Holz- und Stofflieferanten innerhalb von 15 Tagen bar bezahlen muss. Während sie auf die noch nicht eingegangene 45-Tage-Forderung wartet, findet die Werkstatt kein Geld, um ihre 15-Tage-Verbindlichkeit zu begleichen, und muss einen kurzfristigen Kredit aufnehmen - dessen Zinsen einen Teil des Monatsgewinns auffressen.
Der Kern dieses Paradoxons ist einfach: Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung zeigt den Moment des Verkaufs, der Cashflow den Moment, in dem das Geld tatsächlich den Besitzer wechselt. Bei schnell wachsenden Unternehmen wird diese Lücke noch größer, weil Wachstum meist mehr Wareneinkauf und mehr Verkäufe auf Rechnung bedeutet - beides bindet vorübergehend Kapital.
Wie verhandeln Sie Zahlungsfristen mit einem Lieferanten?
Einen Lieferanten um eine längere Zahlungsfrist zu bitten, scheuen die meisten Unternehmer, dabei ist das ein ganz normales geschäftliches Gespräch. Wenn Sie mit konkreten Daten in das Gespräch gehen (etwa Ihrer regelmäßigen Zahlungshistorie der letzten 6 Monate, Ihrem aktuellen Bestellvolumen), steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Lieferant zustimmt; bei einem Unternehmen mit unregelmäßiger Zahlungshistorie wird eine solche Bitte meist abgelehnt oder es werden zusätzliche Sicherheiten verlangt. Bieten Sie im Gegenzug für die längere Frist etwas an - ein höheres Bestellvolumen oder einen Skonto bei früherer Zahlung -, machen Sie aus dem Gespräch keine einseitige Bitte, sondern eine Vereinbarung mit beiderseitigem Nutzen.
Eine Möbelwerkstatt könnte ihrem Holzlieferanten anbieten, die Zahlungsfrist von 15 auf 30 Tage zu verlängern, im Gegenzug das jährliche Bestellvolumen um 15 % zu erhöhen; das bedeutet für den Lieferanten Umsatzsicherheit und für die Werkstatt mehr Spielraum beim Cashflow. Das Thema Zahlungsfrist nicht nur einmal im Jahr, sondern immer dann erneut anzusprechen, wenn sich Umsatz oder Zahlungshistorie spürbar verbessert haben, baut mit der Zeit eine flexiblere Lieferantenbeziehung auf.
Wie bringen Sie Zahlungsziele bei Einnahmen und Ausgaben in Einklang?
Die Grundregel lautet: Ihr Zahlungsziel gegenüber Lieferanten darf nicht kürzer sein als Ihr Zahlungsziel gegenüber Kunden. Hätte die Möbelwerkstatt aus dem Beispiel oben mit ihrem Lieferanten 30-45 Tage vereinbaren können, hätte sich das mit der 45-tägigen Kundenforderung gedeckt, und der Engpass wäre nie entstanden. Der praktische Weg dahin: Legen Sie das Zahlungsziel bei neuen Kunden- oder Lieferantenvereinbarungen nicht willkürlich fest, sondern anhand Ihrer bestehenden Fristenbalance.
Eine weitere Methode ist es, großen Kunden einen Skonto für frühere Zahlung anzubieten: Zum Beispiel 2 % Rabatt bei Zahlung innerhalb von 15 statt der üblichen 45 Tage kann manche Kunden zu früherer Zahlung bewegen und den Geldeingang beschleunigen. Auf der Lieferantenseite gewinnen Unternehmen, die regelmäßig und pünktlich zahlen, meist mehr Verhandlungsspielraum für längere Zahlungsziele - ein weiterer Weg, die Fristen anzugleichen.
Wie erstellen Sie einen wöchentlichen Cashflow-Plan?
Nur monatlich hinzuschauen bedeutet meist, zu spät zu reagieren; ein wöchentlicher Cashflow-Plan lässt Sie ein Problem 3-4 Wochen im Voraus erkennen. Ein einfacher Wochenplan besteht aus vier Zeilen:
- Kassen-/Bankbestand zu Wochenbeginn: Der gesamte Bargeldbestand zu Beginn der Woche.
- Erwartete Zahlungseingänge: Kundenzahlungen, die in dieser Woche fällig werden (Betrag und Kundenname).
- Geplante Zahlungen: Beträge für Lieferanten, Miete, Gehälter und Steuern, die in dieser Woche fällig sind.
- Voraussichtlicher Bestand am Wochenende: Bestand + Eingänge - Zahlungen, der Betrag, der in die nächste Woche übertragen wird.
Schon eine einfache vierspaltige Tabelle in Excel zeigt Ihnen drei Wochen im Voraus, dass in der Kasse eine Lücke entstehen wird, sodass Sie frühzeitig handeln können (eine Zahlungserinnerung senden, ein Zahlungsaufschub-Gespräch führen), um diese Lücke zu schließen. Wenn Sie das Problem drei Wochen vorher statt am Tag der Fälligkeit sehen, haben Sie deutlich mehr Handlungsspielraum.
Ein konkretes Beispiel: Ein Unternehmen startet die Woche mit einem Bestand von 2.500 €, erwartet 4.000 € an Zahlungseingängen und plant 5.500 € an Zahlungen; der voraussichtliche Bestand am Wochenende beträgt 2.500 + 4.000 - 5.500 = 1.000 € - noch positiv, also kein Problem. Startet die folgende Woche jedoch mit 1.000 € und werden nur 2.000 € an Eingängen erwartet, während 4.500 € an Zahlungen geplant sind, ergibt sich ein Bestand von 1.000 + 2.000 - 4.500 = -1.500 € - ein Fehlbetrag. Diesen Plan eine Woche im Voraus zu sehen, erlaubt es Ihnen, rechtzeitig zu entscheiden, ob Sie Zahlungseingänge beschleunigen oder eine Zahlung verschieben, um diese Lücke von 1.500 € zu schließen; ohne den Plan würde dieser Fehlbetrag erst am Zahltag selbst sichtbar.
Wie oft sollten Sie Ihre Cashflow-Planung überprüfen?
Den wöchentlichen Cashflow-Plan nur einmal zu erstellen und nie wieder anzusehen, ist zwar etwas besser, als gar keinen zu führen, reicht aber nicht aus; der Plan sollte jede Woche am selben Tag (etwa montagmorgens) aktualisiert und die Abweichung zwischen der Prognose der Vorwoche und dem tatsächlichen Ergebnis notiert werden. Weicht ein Posten immer wieder in dieselbe Richtung ab (zahlt ein Kunde etwa stets eine Woche zu spät), macht es die Prognose der nächsten Woche genauer, diese Information einzubeziehen.
Wie schaffen Sie Disziplin bei Verkäufen auf Rechnung?
Verkäufe auf Rechnung sind der Posten, der den Cashflow am stärksten durcheinanderbringt, denn bei unsauberer Erfassung wird schnell unklar, welcher Kunde wann zahlen soll. Disziplin entsteht durch drei Regeln: Erfassen Sie jeden Verkauf auf Rechnung schriftlich oder digital, legen Sie das Zahlungsziel bereits beim Verkauf fest, und verschicken Sie für überfällige Salden automatische Erinnerungen. In einem handgeführten Anschreibebuch scheitern diese drei Regeln meist; um herauszufinden, welcher Kunde wann fällig ist, müssen Sie Seite für Seite durchblättern - die konkreten Risiken dieser Methode haben wir in unserem Beitrag zur Digitalisierung des Anschreibebuchs behandelt.
Ein weiterer Baustein ist es, pro Kunde ein Kreditlimit festzulegen. Ein Baustoffgroßhändler könnte einem Kunden mit solider Zahlungshistorie bis zu 6.000 € offenen Kredit einräumen, während er dieses Limit bei einem neuen Kunden ohne Zahlungshistorie auf 1.000-1.500 € begrenzt. Warnt das System automatisch bei Überschreitung des Limits, entlastet das den Unternehmer von der manuellen Kontrolle bei jedem einzelnen Verkauf und verhindert, dass sich bei einem einzelnen Kunden ein zu hoher Forderungsbestand aufbaut.
Wie planen Sie den Cashflow in einem saisonalen Unternehmen?
Bei saisonalen Unternehmen - einer Pension in einer Ferienregion oder einem Restaurant am Meer - nimmt das Cashflow-Problem eine andere Form an: In 4-5 Monaten des Jahres wird ein Großteil des Umsatzes erzielt, während in den übrigen Monaten der Umsatz fast zum Erliegen kommt, aber Fixkosten wie Miete, Versicherung und Kernpersonal weiterlaufen. Bei solchen Unternehmen sollte die jährliche Cashflow-Planung nicht monatlich, sondern saisonal erfolgen; im Voraus muss festgelegt werden, welcher Anteil der in der Hochsaison erzielten Einnahmen sofort ausgegeben und welcher Anteil für die ruhigen Monate zurückgelegt wird.
Eine praktische Methode ist es, einen festen Anteil der Hochsaison-Einnahmen (zum Beispiel 30-40 %) sofort auf ein separates Konto zu überweisen und für die Ausgaben der ruhigen Monate zu reservieren. Legt ein Restaurantbetreiber von einem Sommergewinn von 30.000 € netto 10.000 € in einen Winterfonds, kann er damit auch bei sinkendem Umsatz im Winter Miete und Kernpersonal bezahlen; andernfalls wird der Sommergewinn verbraucht, und derselbe Engpass tritt im Winter erneut auf - selbst bei einem profitablen Unternehmen.
Welche Frühwarnzeichen gibt es für ein Cashflow-Problem?
Es gibt einige konkrete Anzeichen, an denen Sie ein Problem erkennen, bevor es größer wird. Erstens: Lieferantenzahlungen werden nicht mehr pünktlich, sondern mit ein paar Tagen Verspätung geleistet; das ist meist das erste Zeichen dafür, dass der tatsächliche Kassenbestand geringer ist als geplant. Zweitens: Ein kurzfristiger Kredit oder das Kreditkartenlimit wird regelmäßig genutzt, um Gehälter oder Lieferantenzahlungen zu decken; das ist kein einmaliger Bedarf, sondern der Vorbote einer strukturellen Lücke. Drittens: Der tägliche Kassenbestand sinkt spürbar im Vergleich zu den Vormonaten; ein Vergleich mit dem Durchschnitt der letzten drei Monate hilft, diese Veränderung zu erkennen.
Treten zwei dieser Anzeichen gleichzeitig auf (etwa verspätete Lieferantenzahlungen und ständige Nutzung der Kreditkarte), sollten Sie den wöchentlichen Cashflow-Plan überprüfen und das Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben für die kommenden 4-6 Wochen neu berechnen. Frühzeitiges Eingreifen löst das Problem meist mit kostengünstigen Maßnahmen wie schnellerer Zahlungseinforderung oder einer neu verhandelten Zahlungsfrist, während eine spät erkannte Lücke meist nur mit einem teuren Kredit geschlossen werden kann.
Wie wirkt sich die Nutzung von Kredit und Kreditkarte auf den Cashflow aus?
Richtig eingesetzt sind ein kurzfristiger Kredit oder eine Kreditkarte ein legitimes Mittel, um vorübergehende Schwankungen im Cashflow auszugleichen; eine bekannte, einmalige Anschaffung von Ausrüstung im Wert von 2.000 € über 3 Monate zu strecken, kann durchaus sinnvoll sein. Werden diese Mittel jedoch dauerhaft genutzt, um regelmäßige monatliche Lieferanten- oder Gehaltszahlungen zu decken, frisst die Zinslast zunehmend die Gewinnmarge auf und kann in eine Schuldenspirale münden.
Eine gesunde Regel ist es, kurzfristigen Kredit nur für einmalige Bedarfe mit einem vorhersehbaren Rückzahlungsplan zu nutzen; statt eine monatlich wiederkehrende Lücke mit einem Kredit zu schließen, sollten Sie deren eigentliche Ursache finden und beheben (nicht abgestimmte Zahlungsziele, langsame Zahlungseingänge, zu hoher Wareneinkauf). Der schnellste Weg dorthin ist, den wöchentlichen Cashflow-Plan der letzten drei Monate rückblickend zu prüfen und zu sehen, in welchen Wochen sich die Lücke wiederholt.
Einen gesunden Cashflow zu sichern, beginnt mit einer geordneten Vorbuchhaltung; wie Sie Ihre Debitorenverwaltung und Zahlungseingänge aufbauen, lesen Sie in unserem Leitfaden zur Vorbuchhaltung, und welche Verkäufe wirklich Gewinn bringen, in unserem Leitfaden zur Gewinn-Verlust-Analyse. Welda Stock verfolgt Kreditsalden und Zahlungsfristen automatisch und zeigt auf einen Blick, wer wann zahlen muss - so lesen Sie Ihren wöchentlichen Cashflow-Plan von einem einzigen Bildschirm ab, statt ihn von Hand durchzublättern. Sprechen Sie mit uns, um Ihr Cashflow-System aufzubauen.